Dramaturgisches Denken im Content Marketing – wie man relevante Themen findet und relevante Inhalte entwickelt

Dieser Text ist ein Beitrag zu der zielbar.de-Blogparade #entscheidungtreffen, die Christian Müller initiiert hat.

Das Ergebnis einer erfolgreichen Unternehmenskommunikation sind stabile langfristige Kundenbindungen. Die stabilste unter ihnen ist die sogenannte emotionale Identifikationsbeziehung: Kundinnen und Kunden halten ein Unternehmen für authentisch und glaubwürdig, vertrauen ihm deshalb, sind loyal und bleiben treu.

Wir kommunizieren, um Beziehungen herzustellen.

Erfolgreich zu kommunizieren, ist das Ergebnis einer langen Kette von Entscheidungen.

Entscheidungssituationen haben die Form eines Dilemmas. In der Spielfilmdramaturgie spricht man hier von der sogenannten „Krise“ in seiner ursprünglichen Bedeutung: Die Hauptfigur muss sich zwischen zwei Dingen – in der Regel Werten – entscheiden, von denen sie nur eins haben kann. Auf das andere muss sie verzichten. So gesehen ist eine erfolgreiche Kommunikation also immer eine Aneinanderreihung von Krisensituationen.

Die Frage, die sich hier stellt, lautet: Nach welchen Kriterien können solche Krisensituationen gemeistert und die richtigen Entscheidungen getroffen werden? Konkreter auf das Content Marketing bezogen: Mit welchen Themen und Inhalten kann das Content Marketing zur Etablierung von Identifikationsbeziehungen beitragen? Nach welchen Kriterien kann man entscheiden, welche Themen und Inhalte hierfür die richtigen sind? Dieser Text gibt eine Antwort auf diese Fragen. Er zeigt, wie man mit den Werkzeugen der Spielfilmdramaturgie im Content Marketing die richtigen Entscheidungen trifft.

Entscheidend ist, was relevant ist
Von Antoine de Saint-Exupéry ist sinngemäß folgendes Zitat überliefert:

Perfektion entsteht nicht, wenn nichts mehr hinzugefügt, sondern wenn nichts mehr weggelassen werden kann.

Dieses Zitat ist ein Leitsatz für die Entwicklung von Inhalten nach dramaturgischen Prinzipien. Nicht weil es dazu auffordert, inhaltliche Perfektion anzustreben. Das ist ineffizient, da unerreichbar, und wirkt sich nur negativ auf das Ergebnis aus. Sondern weil es Relevanz als ein zentrales Kriterium für die Qualität von Inhalten beschreibt:

  • Welche Themen sind wirklich wichtig (für das Unternehmen, die Menschen und die Gesellschaft)?
  • Welche Inhalte braucht man, um ein solches wichtiges Thema darzustellen?
  • Und welche Inhalte braucht man nicht (so ist beispielsweise nicht alles, was außergewöhnlich und interessant ist zugleich auch relevant – eine Verwechslung, die häufig auftritt)?

Relevanz als Kriterium für Qualität

Relevant ist, was wichtig ist, Wirkung erzielt und Mehrwert bietet
Relevante Inhalte sind Inhalte, die für die Menschen und die Gesellschaft wichtig sind, die eine positive Wirkung erzielen und einen bestimmten Mehrwert bieten, verstanden als ein Mehr an den universellen Werten Wissen und Bildung, Orientierung und Sicherheit, Identität und Zugehörigkeit, Hoffnung und Zuversicht, Selbstbestimmung und Konfliktlösungskompetenz etc. Diese Mehrwerte sind der Grund, warum Menschen Inhalte rezipieren. Sie wollen mehr wissen, sich sicherer fühlen, zu einer Gemeinschaft gehören, zuversichtlich sein, selbstbestimmt leben, Konflikte lösen usw. Wer diese universellen Werte für sie realisiert, dem wird geglaubt und vertraut, der wird gelesen, geschaut, gehört und gekauft. Natürlich gibt es noch andere Rezeptionsmotivationen wie beispielsweise Unterhaltung und Eskapismus. Diese wirken jedoch immer nur kurzfristig und zwar so lang, bis die Vermittlung der Inhalte zu ihrem Ende kommt. Langfristige emotionale Identifikationsbeziehungen können sie nicht etablieren. Deshalb spielen sie in diesem Text keine Rolle.

Dramaturgisches Denken: Kriterien für Relevanz
Die größte Herausforderung, die fiktionale Autorinnen und Autoren in der Entwicklung und Erzählung ihrer Geschichten meistern müssen, besteht darin, ständig Entscheidungen treffen zu müssen: Welche Inhalte – Figuren, Handlungen, Ereignisse, Szenen, Dialogzeilen – brauche ich, um die Geschichte so zu gestalten, dass sie Sinn ergibt, Bedeutung hat, von den Rezipientinnen und Rezipienten nachvollzogen werden kann, ihr Interesse weckt, steigert und befriedigt und ihnen im Idealfall etwas mitgibt, vom dem sie über die Rezeption der Geschichte hinaus noch etwas haben? Und welche Inhalte brauche ich nicht?

Dramaturgisches Denken ist eine Methode zur Entwicklung von Inhalten.

Um diese Entscheidungen zu treffen, müssen sie dramaturgisch denken. Dramaturgisches Denken wurzelt in der fiktionalen Dramaturgie. Sie beschäftigt sich allgemein gesprochen mit dem Wesen und der Funktionsweise von Geschichten, den Methoden zu ihrer Entwicklung und Erzählung, den Denkweisen und Arbeitstechniken fiktionaler Autorinnen und Autoren und mit den Strategien und Prozessen der Entwicklung von fiktiven Inhalten für Geschichten. Sie ist im Sinne einer regelhaften Systematik eine der ältesten und komplexesten Kunstformen der Menschheit. Der erste Dramaturgie-„Ratgeber“ ist die Poetik von Aristoteles (ca. 335 v. Chr.). Im Großen und Ganzen sind ihre Prinzipien heute noch gültig.

Dramaturgisches Denken ist die Grundlage eines guten Storytellings
Als Methode zur Entwicklung von fiktiven Geschichten ist dramaturgisches Denken auch die Grundlage des Storytelling, verstanden als eine Methode zur Gestaltung von Inhalten in Form einer Geschichte. Ohne dramaturgisches Denken kein Storytelling. Je besser das dramaturgische Denken und die mit ihm entwickelten Inhalte sind umso besser können das Storytelling und die Geschichten sein. Storytelling bedarf also des dramaturgischen Denkens. Umgekehrt gilt das nicht. Die Inhalte, die mittels dramaturgischem Denken entwickelt werden, können als Geschichte gestaltet werden, müssen aber nicht. Sie können auch in jeder beliebigen anderen Form vermittelt werden: chronologisch der Reihenfolge der historischen Ereignisse folgend, deduktiv vom Allgemeinen zum Besonderen, induktiv vom Konkreten zum Allgemeinen, dialektisch, assoziativ, nach absteigender Wichtigkeit der Informationen etc.

Storytelling bedarf des dramaturgischen Denkens. Umgekehrt gilt das nicht.

Dramaturgisches Denken ist ein Frage-Antwort-Prozess
Dramaturgisches Denken ist ein Frage-Antwort-Prozess, eine bestimmte Denkweise, die von bestimmten Fragen geleitet wird, die zuverlässig zu bestimmten Erkenntnissen = Inhalten führen: Was ist das kognitive Thema? Welcher universelle Wert steht auf dem Spiel? Wie lautet die zentrale Frage? Welche Botschaft soll vermittelt werden? etc.

Diese Fragen sind zugleich Kriterien für Relevanz: Spiegelt ein bestimmtes Element des Inhalts das kognitive Thema und den universellen Wert? Trägt es zur Beantwortung der zentralen Frage bei? Transportiert es die Botschaft des Inhalts, einen Teilaspekt davon oder ist es ein Gegenargument? usw. Falls ja, dann ist es relevant, falls nein, dann nicht. Ohne diese Relevanzkriterien würden sich Autorinnen und Autoren in der unendlichen Anzahl von Optionen verlieren, würde eine Geschichte ausufern, keinen roten Faden haben, keine Botschaft transportieren und nicht als sinnvolles Ganzes verstanden werden können.

Dramaturgisches Denken ist eine Methode zur Entwicklung non-fiktionaler Inhalte
Das Interessante im Umgang mit den dramaturgischen Fragen ist, dass es keine Rolle spielt, ob man mit ihnen einen fiktiven Charakter und eine Geschichte entwickelt oder ob man sie einem Unternehmen, seinen Produkten, Visionen, Strategien und Zielgruppen stellt, um das Unternehmen und die Produkte weiterzuentwickeln und authentisch zu kommunizieren; ob man sie einer realen Person stellt oder ein reales Ereignis analysiert, um einen journalistischen Beitrag zu produzieren; ob man Parteien, ihre Politik und gesellschaftliche Konflikte analysiert, um überzeugende politische Visionen und glaubwürdige Inhalte für politische Programme und Wahlkämpfe zu entwickeln – die Antworten auf die dramaturgischen Fragen führen immer zu relevanten Inhalten, zu Erkenntnis- und Verständnisprozessen, zu Gestaltungs- und Handlungsoptionen.

Dramaturgisches Denken ist dreidimensional
Dramaturgisches Denken und die Inhalte, die mit ihm entwickelt werden, sind dreidimensional.  Sie sind

  • thema- und werteorientiert
  • konfliktbasiert
  • protagonistenzentriert.

In der thema- und werteorientierten Dimension geht es um die Themen, die Inhalten zugrunde liegen, um die universellen Werte, die sie adressieren, um die Botschaften, die die Inhalte über die Themen und Werte vermitteln, und um die möglichen Wirkungen, die damit bei den Rezipientinnen und Rezipienten erzielt werden können. Die konfliktbasierte Dimension fragt nach den Konflikten der Themen und Werte, danach, wie sie entstehen, wie sie ausgetragen und wie sie aufgelöst werden. In der protagonistenzentrierten Dimension geht es um die am Konflikt Beteiligten, ihre Ziele, Bedürfnisse, Motivationen, Sehnsüchte, Ängste, ihre Beziehungen zueinander, die Dynamik dieser Beziehungen und um ihre Persönlichkeitsentwicklungen. Jede dieser Dimensionen enthält eine Reihe von dramaturgischen Werkzeugen, mit denen Inhalte entwickelt werden können, und die als Entscheidungskriterien für die Frage dienen, welche Inhalte relevant sind und welche nicht.

Thema, Wert, Frage, Botschaft
Um den Rahmen dieses Textes nicht zu sprengen und weil sie im Zentrum des dramaturgischen Denkens steht, konzentriere ich mich hauptsächlich auf die thema- und werteorientierte Dimension als ein Set von Kriterien, mit denen man relevante Themen identifizieren und die Grundalge für die Entwicklung relevanter Inhalte legen kann. Wenn sie nicht klar definiert ist, macht es keinen Sinn, mit den beiden anderen Dimensionen zu arbeiten. Deren Funktion ist es, Themen, Werte und Botschaften zu transportieren, zu konkretisieren, lebendig zu machen, zu emotionalisieren, zu vereinfachen und damit besser nachvollziehbar und erinnerbarer zu machen und die Botschaften nachhaltiger zu verankern.

Die Werkzeuge, mit denen diese Dimension erarbeitet wird, sind

  • das kognitive Thema,
  • er universelle Wert (= emotionales Thema),
  • die zentrale Frage,
  • die Aussage (= (Kern)Botschaft) als Antwort auf die zentrale Frage.

Jeder Inhalt adressiert ein bestimmtes Thema und einen bestimmten universellen Wert. Ohne ein möglichst umfassendes Verständnis des Themas und des Wertes, müssen Inhalte flach und bedeutungslos bleiben oder schlimmer noch: sinnlos werden. Zu diesem bestimmten Thema und Wert trifft ein Inhalt eine Aussage und erzielt eine bestimmte Wirkung bei den Rezipientinnen und Rezipienten. Ohne die Aussage würden die Rezipientinnen und Rezipienten fragend zurückbleiben: Was will mir dieser Inhalt sagen? Warum existiert er? Thema, Wert und Aussage sind sein Daseinsgrund, seine Existenzberechtigung.

Inhalte werden entwickelt, um Botschaften zu vermitteln.

Thema, universelle Werte, zentrale Frage und Aussage zählen zu den wichtigsten Relevanzkriterien und bilden den fruchtbaren Boden für die Entwicklung von Inhalten. Sie durchdringen alle Elemente eines Inhalts, fügen und halten sie zusammen, setzen sie in Beziehung zueinander, verleihen ihnen Bedeutung und machen sie zu einem großen Ganzen, zu einer organischen Einheit. Deshalb ist diese Dimension die Basis des dramaturgischen Denkens, das feste Fundament der Definition von Themen und der Entwicklung von Inhalten.

Kognitives Thema und emotionales Thema
Kognitive Themen sind beispielsweise: Mobilität, Medizin, Energieversorgung, Kunststoffe, Robotik, Automatisierung, Work-Live-Balance, Sport, Ernährung, Tierschutz, Schmerzen, alternde Gesellschaft etc. Kognitive Themen sind gesellschafts- und kulturspezifisch. Oftmals sind sie nur in einer spezifischen Gesellschaft oder Kultur von Bedeutung, in anderen nicht.

Emotionale Themen sind: Liebe, Leben, Freiheit, Sicherheit, Selbstbestimmung, Gerechtigkeit, Gemeinschaft, Zugehörigkeit, Nähe, Loyalität, Vertrauen, Solidarität, Gesundheit, Unversehrtheit, Identität, Selbstvertrauen bzw. -wert, Verantwortung, Anerkennung, sozialer Status, Kontrolle, Orientierung, Bildung, Wissen, Selbsterkenntnis etc. Emotionale Themen sind immer universelle Werte. Mit „Werte“ sind hier also nicht die Werte gemeint, die herkömmlicherweise als Unternehmenswerte ausgegeben werden wie beispielsweise Mut und Zielstrebigkeit. Aus dramaturgischer Sicht handelt es ich hierbei um Eigenschaften, nicht um Werte: Man kann mutig und zielstrebig einen universellen Wert realisieren. Nicht alles also, was man für wertvoll hält, ist deshalb schon ein Wert. Universell – transhistorisch und transkulturell – sind diese Werte, weil sie für alle Menschen überall und zu jeder Zeit von Bedeutung sind. Das sind sie, weil die Qualität des Lebens und der Gesellschaft davon abhängt, in welchem Maße sie realisiert sind: Sind sie realisiert, ist das Leben besser als wenn sie zerstört sind.

Werte sind die Basis von Visionen.

Werte als Basis von Produkt- und Unternehmensvisionen
Aus Sicht des dramaturgischen Denkens sind universelle Werte auch die Grundlage für die Produkt- und Unternehmensvision verstanden als Corporate Responsibility-Vision, die einen zukünftigen Zustand beschreibt, in dem universelle Werte für die Menschen und die Gesellschaft realisiert sind, und die ein Ausdruck des Bewusstseins über die eigene gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens ist. Dramaturgische Unternehmensvisionen beschreiben also keinen zukünftigen erstrebenswerten Zustand bzw. eine erstrebenswerte Entwicklung des Unternehmens, um nach innen motivierend zu wirken. Vielmehr orientieren sie sich nach außen und geben eine Antwort auf die Frage nach dem besseren Leben und der besseren Gesellschaft. Marktführer zu werden, ist deshalb keine Vision. „“Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.” (Wikipedia), ist hingegen eine. In Abgrenzung hierzu beschreibt die dramaturgische Mission, wie die Vision realisiert werden soll. Sie formuliert konkrete (dramatische) Ziele des Unternehmens zur Verwirklichung der Vision, umfasst Pläne und konkrete Handlungsoptionen.

Vision und Identifikationspotenzial
Eine Vision, die einen Zustand beschreibt, in dem universelle Werte und damit ein besseres Leben und eine bessere Gesellschaft realisiert sind, verleiht einem Unternehmen Identifikationspotenzial und Anziehungskraft, da sie verdeutlicht, dass das Unternehmen sich nicht um sich selbst dreht und seinen Zweck darin sieht, den Gewinn zu steigern. Sondern weil es eine über sich selbst hinausgehende Verantwortung für die Menschen und die Gesellschaft übernimmt. Das – und nicht die Produkte – ist der Grund dafür, warum sich Menschen emotional mit einem Unternehmen identifizieren, sie ihm folgen, loyal sind und treu bleiben, sofern sie dieselben Werte teilen und ebenfalls wollen, dass sie realisiert werden. Auf diese Weise entsteht Identifikation: Wir identifizieren uns mit jemandem, der die gleichen Werte hat wie wir, der für die gleichen Werte kämpft und deshalb immer auch unseren Kampf austrägt. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass das Unternehmen durch sein Handeln beweist, dass es ernsthaft bestrebt ist, seine Vision zu realisieren und seine Corporate Responsibility tatsächlich lebt und nicht nur behauptet oder so tut, als ob.

Transportieren die Inhalte die kognitiven Themen und die universellen Werte?

Die Unterscheidung zwischen kognitivem Thema und emotionalem Thema / universellem Wert ist auch deswegen wichtig, weil sie unterschiedliche Wirkungen bei den Rezipientinnen und Rezipienten erzielen und unterschiedliche Bedürfnisse befriedigen. Das kognitive Thema gibt ihnen die Möglichkeit, sich kognitiv an den Inhalten zu beteiligen, also Fragen zu stellen, etwas wissen zu wollen und Erwartungen aufzubauen, die Antworten auf ihre Fragen zu bekommen. Auf der Ebene dieses Themas geht es um Wissen, Konfliktlösungen, Fragen, Planen, Reflektieren, Rechtfertigen, Argumentieren. Durch das emotionale Thema haben sie die Möglichkeit, sich emotional zu beteiligen, nachzuempfinden, empathisch zu sein, sich wohl oder unwohl zu fühlen, Lust oder Unlust, Anziehung oder Ablehnung zu empfinden. Langfristige emotionale Identifikationsbeziehungen entstehen auf der Basis des emotionalen Themas. Kognitive Themen können nur eine kurzfristige Wirkung hervorrufen.

Kognitives Thema und universeller Wert sind wichtige Kriterien für Relevanz und damit Kriterien für Entscheidungen: Alle Elemente eines Inhalts müssen das Thema und den Wert oder bestimmte Aspekte davon transportieren. Ein Element, das keins von beiden widerspiegelt, hat keine Relevanz.

Zentrale Frage und Aussage
Die zentrale Frage stellt das kognitive Thema und den universellen Wert in Form einer Frage dar, die die Autorin oder der Autor mit dem Inhalt beantworten will. Sie drückt ihr Erkenntnissinteresse aus, das sie befriedigen wollen, aus ihr ergibt sich der Mehrwert für die Rezipientinnen und Rezipienten und sie ist ebenfalls ein wichtiges Kriterium für Relevanz: Transportiert ein Inhalt die zentrale Frage? Trägt er zu ihrer Beantwortung bei? Die zentrale Frage und die konsequente Orientierung an ihr verleihen einem Inhalt eine klare Richtung – einen roten Faden – und Fokussierung.

Zentrale Fragen können beispielsweise sein: Wie können zehn Milliarden Menschen ernährt werden? Wie lässt sich Energieversorgungssicherheit bei der Umstellung auf regenerative Energien gewährleisten? Was ist wichtiger: ein Staudamm zur Energiegewinnung oder der natürliche Lebensraum von Tieren? Wie sieht die Mobilität der Zukunft aus? Wie lässt sich die Verkehrsbelastung in Städten verringern? Wie sieht ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben aus? Wie lassen sich körperliche, geistige, emotionale und seelische Gesundheit herstellen? Können intelligente Automatisierungstechnologien zu einem höheren Arbeitsschutz beitragen? Sind autonome Roboter Segen oder Fluch? Können chronische Krankheiten durch Fasten geheilt werden? Wie sollen wir in einer immer älter werdenden Gesellschaft mit alten Menschen umgehen? Auf wie viel Freiheit sind wir bereit zu verzichten, um vor terroristischen Anschlägen sicher zu sein? Soll der Mensch selbst bestimmen dürfen, wann er stirbt?

Die Antwort auf die zentrale Frage ist die Aussage: Um zehn Milliarden Menschen zu ernähren, müssen sich die Produktion, die Verteilung und der Konsum von Nahrungsmitteln ändern: der Ertrag pro Quadratmeter Ackerfläche muss gesteigert werden, der Konsum von Fleisch muss reduziert werden usw. Die größte Energieversorgungssicherheit entsteht, wenn die Verbraucher sie selbst produzieren. Fasten erhöht die Wahrscheinlichkeit, chronische Krankheiten zu heilen.

Beantworten die Inhalte die zentralen Fragen und transportieren sie die Botschaft?

Jeder Inhalt trifft eine Aussage – vermittelt eine Botschaft -, sofern er von den Rezipientinnen und Rezipienten als sinnvolles Ganzes wahrgenommen werden kann und alle aufgeworfenen Fragen beantwortet werden. Auch die Aussage ist ein starkes Kriterium für Relevanz: Transportiert ein Inhalt die Aussage?

Content-Entwicklung mit den Werkzeugen der thema- und werteorientierten Dimension
Wie lassen sich nun mit diesen Werkzeugen relevante Themen und Inhalte für eine erfolgreiche Unternehmenskommunikation entwickeln? Zunächst einmal muss man vier inhaltsspezifische Phasen unterscheiden: die Identifikation und Definition von Themen, die Entwicklung und Gestaltung von Inhalten zu diesen Themen, die Produktion der Inhalte (owned, paid, curated, user generated) und die Promotion und Distribution der Inhalte. Diese Phasen folgen zwar aufeinander, können aber nicht unabhängig voneinander erarbeitet werden. Beispielsweise muss bereits bei der Identifikation eines Themas an die Distribution seiner Inhalte gedacht werden; ein Inhalt lässt ich nicht entwickeln, ohne seine Gestaltung mitzudenken, die wiederum abhängig ist von der Distribution der Inhalte etc. Im Folgenden konzentriere ich mich auf die erste Phase:

Themen identifizieren und definieren
In der ersten Phase geht es darum, Themen zu identifizieren und zu definieren: Mit welchen Themen will sich das Unternehmen präsentieren und von der Zielgruppe wahrgenommen werden? Welche Themen sind für die Mitglieder der Zielgruppe wichtig?

Relevante Themen bieten sowohl dem Unternehmen als auch der Zielgruppe Mehrwerte.

Die Themen für das Content Marketing müssen sowohl die Belange des Unternehmens als auch die Belange der Zielgruppe befriedigen und damit mehrere Bedingungen erfüllen: Sie müssen sich aus dem Unternehmen als solchem und seinen Produkten ergeben, damit die Rezipientinnen und Rezipienten einen Bezug zu dem Unternehmen herstellen können. Sie müssen auf die verschiedenen gesamtunternehmerischen und (kommunikations)strategischen Ziele einzahlen. Sie müssen geeignet sein, bestimmte Beziehungen herzustellen. Und sie müssen die Aufmerksamkeit der Zielgruppe wecken und bestimmte Erwartungen befriedigen, damit kognitiv oder emotional nützlich sein und auf diese Weise einen Mehrwert schaffen. Erst wenn die Themen und Inhalte diese Bedingungen erfüllen, sind sie qualitativ hochwertig, handelt es sich um Qualitätscontent, da sie sowohl der Zielgruppe als auch dem Unternehmen einen Mehrwert bieten.

Produktthemen und Unternehmensthemen
Ausgangspunkt für die Identifikation von relevanten Themen ist die Definition des Thema-Universums des Unternehmens, das sich in zwei Basiskategorien untergliedern lässt: Produktthemen und Unternehmensthemen. Beide lassen sich weiter unterteilen in kognitive und emotionale Themen, so dass es vier Themenkategorien für die Unternehmenskommunikation gibt: kognitive Produktthemen, emotionale Produktthemen, kognitive Unternehmensthemen und emotionale Unternehmensthemen.

Vier Basisthemen eines Unternehmens

Kognitive Produktthemen ergeben sich wie der Name schon sagt aus den Produkten, die ein Unternehmen herstellt. Kognitive Unternehmensthemen leiten sich aus dem Unternehmen selbst, der Produktionsweise, der Lieferkette, der Herstellung der Rohstoffe etc. und allgemein aus den Geschäftsfeldern ab, auf denen ein Unternehmen tätig ist. Auch seine Historie kann eine Quelle für kognitive Unternehmensthemen und -inhalte sein. Emotionale Produktthemen leiten sich aus den Werten ab, die ein Produkt für seine Käuferinnen und Käufer realisiert, aus deren Bedürfnissen, die es befriedigt. Emotionale Unternehmensthemen leiten sich aus den universellen Werten des Unternehmens ab, die es über seine Produkte hinaus für die Menschen und die Gesellschaft realisiert, aus seiner Corporate Responsibility, die auf seiner Vision vom besseren Leben aufbaut.

Thema- und werteorientierte Persona-Entwicklung
Ist das Themen-Universum des Unternehmens definiert, werden Personas im Hinblick auf ihre Beziehung zu den kognitiven und emotionalen Themen des Unternehmens entwickelt. Grundlage dafür sind die drei Dimensionen des dramaturgischen Denkens: Welchen Bezug hat eine Persona zu einem bestimmten kognitiven und emotionalen Thema? Was denkt sie über diese Themen? Welches Wissen hat sie bereits darüber? Welchen Standpunkt nimmt sie dazu ein? Welche Überzeugungen hat sie? Welche typischen Fragen hat sie zu diesen Themen? Welche Erwartungen hat sie? Welche Gefühle hat sie hinsichtlich der Themen? Welche Bedeutung haben sie in ihrem Leben? Was ist ihr dramatisches Ziel (im Hinblick auf die Themen)? Was motiviert sie? Was verliert sie, wenn sie ihr Ziel nicht erreichet? Welches Bedürfnis will sie hinsichtlich der Themen mit der Zielerreichung befriedigen? Wie will sie sich verändern? Welche Vorstellungen von Glück hinsichtlich der Themen hat sie? Welche Sehnsucht verbindet sie mit ihnen? Wie sieht ein Idealzustand dieser Themen für sie aus? Für welche Probleme – dramaturgisch formuliert: Konflikte – wünscht sie sich Lösungen? Wo also hat sie einen Mangel, den das Unternehmen mit seinem Content – nicht mit seinen Produkten! – beheben und damit die Erwartungen befriedigen kann? Welche Angst hat sie? Was ist das Schlimmste, was ihr in diesem Zusammenhang zustoßen könnte? Was sind ihre Konflikte? Wie sind diese Konflikte entstanden? Wie versucht sie, sie zu lösen? Wie können sie gelöst werden? Warum hat sie diese Probleme? Wer sind ihre antagonistischen Kräfte? etc.

Diese Fragen werden hinsichtlich eines jeden einzelnen für die Persona relevanten kognitiven und emotionalen Themas beantwortet. Das heißt, es werden mehrere Versionen einer Persona entwickelt: zu jedem Thema eine Version. Die Fragen der protagonistenzentrierten und konfliktbasierten Dimension sind insbesondere auch in der Gestaltungsphase wichtig, wenn es darum geht, mittels Storytelling die Inhalte in Form einer Geschichte zu gestalten und dadurch noch weiter zu konkretisieren.

Jede zentrale Frage ergibt ein oder mehrere Content-Stücke, die diese Frage beantworten.

Zentrale Fragen
Auf dieser Basis werden nun möglichst viele zentrale Fragen formuliert. Jede zentrale Frage ergibt ein oder mehrere Content-Stücke, die diese Frage beantworten. Zentrale Fragen antizipieren die Erwartungen der Zielgruppe, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen, die Hoffnung auf einen bestimmten Mehrwert, beispielsweise ein Wissen, mit dem sie einen Konflikt lösen kann. Ein Inhalt bzw. sein Titel zieht ihre Aufmerksamkeit auf sich, wenn er ihre Erwartung weckt, dieses Wissen zu bekommen und damit einen Konflikt lösen zu können. Wird ihre Erwartung erfüllt und ihr Bedürfnis befriedigt, kommen sie beim nächsten Problem wieder. Sollte sie irgendwann nicht mehr nur Wissen, sondern ein Produkt brauchen, werden sie sich die Produkte des Content-Anbieters zumindest genauer anschauen. Um es mal ganz einfach auszudrücken.

Die konkreten Antworten auf die zentralen Fragen müssen immer auch die allgemeine Kernbotschaft vermitteln. Deshalb ist es hilfreich, sich so früh wie möglich Gedanken über sie zu machen und die Inhalte gewissermaßen von hinten nach vorne zu entwickeln, also von der Botschaft ausgehend, die am Ende vermittelt werden soll.

Um es an einem leicht nachvollziehbaren Beispiel zu veranschaulichen:

Kognitive Produktthemen: Talk around products
Ein Outdoor-Bekleidungshersteller entwickelt, produziert und verkauft Bekleidung für bestimmte Outdoor-Sportarten. Das kognitive Metathema ist „Outdoor“. Aus ihm lassen sich verschiedene thematische Kategorienebenen ableiten: Auf der ersten Ebene geht es um die Themen „Outdoor-Sport“, „Outdoor-Bekleidung“, „Outdoor-Equipment“ etc. Die Subthemen der dritten Ebene sind die einzelnen Sportarten: „Klettern“, „Surfen“, „Ski- und Snowboard-Fahren“, „Wandern“ etc. Subthemen der vierten Ebene sind für Klettern beispielsweise „Free Climbing“, „Big Wall Climbing“, „Clean Climbing“, für Wandern „Wandern im Sommer“, „Wandern im Winter“, „in den Bergen“, „in Deutschland“ und so weiter und so fort. Das Vorgehen ist also deduktiv: Das Metathema wird immer weiter konkretisiert und findet im Storytelling seine letzte Konkretisierung in einer Story.

Nehmen wir als Beispiel Klettern: Auch hier werden im Zuge der Persona-Entwicklung zur Konkretisierung der Themen die Werkzeuge der protagonistenzentrierten Dimension – Ziel, Bedürfnis, Motivation etc. – und die der konfliktbasierten Dimension herangezogen. Die dramatischen Ziele einer Persona sind beispielsweise besser klettern zu können, allgemein mehr über den Klettersport zu wissen, schöne Klettertouren zu machen und Gleichgesinnte kennen zu lernen. Die Bedürfnisse, die sie damit befriedigen will, sind zum Beispiel Spaß, soziale Anerkennung (dafür, dass sie so gut klettern kann und so viel über das Klettern weiß), Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, Leistungssteigerung, Erholung, Ruhe, Regeneration vom Alltag, Naturverbundenheit zu erfahren und die Natur zu erleben.

Talk around products.

Zentrale Fragen
Darauf aufbauend lassen sich zentrale Fragen formulieren, deren Beantwortung konkrete Inhalte ergibt: Wie kann man sein Klettern verbessern? Welche Techniken, Tricks und Tipps gibt es? Welche Funktionen muss Outdoor-Bekleidung und -Equipment erfüllen? Wo kann ich klettern? Wo sind die schönsten oder anspruchsvollsten Klettergebiete? Mit wem kann ich gemeinsam klettern? Wo gibt es Vereine? Seit wann gibt es Klettern? Wer sind die besten Kletterer? Welche Rekorde gibt es? Welche Meisterschaften gibt es? Wo und wann finden sie statt? Wo kann ich mich darüber informieren (beispielsweise im Content des Unternehmens, das sich im Idealfall Berichterstattungs- oder sogar exklusive Übertragungsrechte gesichert hat)? etc.

Auch aus der Historie des Kletterns (dramaturgisch gesprochen aus der „Back-Story“) können sich relevante zentrale Fragen ergeben: Seit wann gibt es Klettern als Sport? Wie hat es sich seitdem verändert? Wer war der erste Profi-Kletterer? Wann gab es die erste Meisterschaft? etc.

Relevanz
In der zweiten Phase – der Entwicklung und Gestaltung der Inhalte – werden dann alle relevanten Informationen, die diese Fragen beantworten, recherchiert und zusammengetragen, und als Story, Porträt, Interview, Whitepaper usw. gestaltet. Relevant sind sie, wenn sie zur Beantwortung der zentralen Fragen beitragen: Welche Informationen brauchen wir, um die zentralen Fragen hinsichtlich der Erwartungen und der Bedürfnisse der Zielgruppe und des Mehrwerts für sie zu beantworten? Die zentralen Fragen sind die wichtigsten Kriterien, mit denen man entscheiden kann, welche Informationen und Inhalte relevant sind. Da sie sich unmittelbar auf die Themen beziehen, sind sie automatisch relevant. Denn die Themen sind relevant, da sie sich aus den Produkten des Unternehmens ableiten. Damit wird gewährleistet, dass jedes Content-Stück, das eine oder mehrere zentrale Fragen beantwortet, die Kernbotschaft der kognitiven Produktthemen transportieren: „Wir sind die Experten in allen Fragen rund um den Klettersport.“

Die Frage nach den besten Kletterern könnte beispielsweise als Porträt oder Interview gestaltet werden. Auch hierfür lassen sich Fragen auf der Basis der drei Dimensionen formulieren, um die Inhalte zu entwickeln: Warum sind sie die besten? Warum haben sie mit dem Klettern angefangen (dramaturgisch gesprochen geht es hier um das „auslösende Ereignis“)? Wie und wann haben sie das Klettern erlernt (im dramaturgischen Modell der Heldenreise ist hiermit die sechste Station gemeint, die Phase der „Prüfungen“)? Wie oft und wie viel trainieren sie? Haben sie spezielle Trainingsmethoden? Gab es einen „Mentor“? Gab es einen Moment, ein Ereignis oder eine Phase in ihrem Leben, in dem sie das Klettern aufgeben wollten (dramaturgisch gesprochen: einen „symbolischen Tod“ im Tiefpunkt)? Warum haben sie dann doch weiter gemacht (also ihre „symbolische Wiedergeburt“ erlebt)? Was war ihr größter Konflikt im Klettern, ihr schlimmster Unfall? Welche Ziele haben sie sich genommen und was war ihr größter Erfolg? etc.

Content-Wettbewerb
Kognitive Produktthemen und -inhalte stehen im Wettbewerb mit dem Content anderer Unternehmen, die Produkte für den gleichen Markt produzieren, mehr aber noch mit dem Content der professionellen Medienhäuser, die (Special Interest)-Publikationen zu diesen Themen veröffentlichen. Sie arbeiten in der Regel höchstprofessionell, haben für die Inhaltsproduktion topausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über ein hohes Know-how hinsichtlich des Themas verfügen und auf einem entsprechenden Expertenlevel agieren. Dieser Kampf um Rezipientinnen und Rezipienten ist leichter aufgenommen als gewonnen, und um ihn für sich zu entscheiden, müssen die eigenen Content-Entwicklerinnen und -entwickler mindestens genauso gut und professionell sein, um dem Unternehmen Expertenstatus zu verleihen. Denn die Zielgruppe spricht dem sein Vertrauen aus, den sie für den größeren Experten hält – immer häufiger auch dann, wenn sie für seine Inhalte bezahlen muss. Dass sich ein höheres Expertenlevel als das der Profis nicht einfach so erreichen lässt, indem man lediglich die Losung „Ab jetzt machen wir auch Content“ ausgibt und seine alten Strukturen und Prozesse beibehält, ist offensichtlich.

Emotionale Produktthemen: Talk about values
Bei der Entwicklung von emotionalen Produktthemen und -inhalten geht es um die Frage „Warum produzieren wir…“. Sie leiten sich aus den Produkten ab, da die universellen Werte, die die Produkte realisieren, in ihrem Zentrum stehen.

Universelle Werte
Ein Outdoor-Bekleidungshersteller stellt Produkte für Menschen her, die gerne draußen unterwegs sind oder dort Sport treiben, und somit unmittelbar den Widrigkeiten der Natur und des Wetters ausgesetzt sind. Umso wichtiger ist es, Kleidung zu tragen, die sie gegen die Gefahren schützt. Ihre Bedürfnisse sind also Sicherheit, Gesundheit und Unversehrtheit. Diese existentiellen Bedürfnisse sind die universellen Werte, die das Unternehmen mit seinen Produkten realisiert, und damit seine emotionalen Produktthemen. Das heißt: Die Bedürfnisse der Zielgruppe sind immer die emotionalen Themen des Content Marketing, die Werte, die das Unternehmen für die Zielgruppe realisiert. Oder andersherum: Zur Zielgruppe zählen jene Menschen, deren Bedürfnisse durch die Realisierung der universellen Werte befriedigt werden.

Talk about values.

Auf der Basis dieser Werte resp. emotionalen Produktthemen lassen sich nun wieder konkretisierende zentrale Fragen ableiten und mit deren Beantwortung relevante Inhalte entwickeln. Da den emotionalen Produktthemen nicht die Eigenschaften von Produkten zugrunde liegen, sondern die Werte, die mit ihnen realisiert werden, geht es nicht um die zentrale Meta-Frage „Welche Eigenschaften haben unsere Produkte, um die Sicherheit, Gesundheit und Unversehrtheit von Menschen in der Natur zu gewährleisten?“. Die Antworten darauf wären „content about product“. Vielmehr geht es um die Frage „Was außer unseren Produkten brauchen die Menschen noch, um sicher, unversehrt und gesund in der Natur aktiv zu sein?“. Dieses „Noch“, das die Zielgruppe dafür braucht, ist eine der Quellen für emotionale Themen und Inhalte.

Zentrale Fragen
Auch hier kann man für die Formulierung der allgemeinen zentralen Fragen wieder die Brille der konfliktbasierten Dimension aufsetzen: Durch was werden die universellen Werte in der Natur bedroht oder zerstört? Welche Konflikte können allgemein in der Natur und speziell bei einzelnen Sportarten entstehen? Durch was kann man in Gefahr geraten, sich verletzen oder krank werden? Was ist das Schlimmste, was einem passieren kann? Welche antagonistischen Kräfte gibt es? Wie verhält man sich in solchen Konflikten? Wie kann man sie auflösen? etc.

Man kann in ein Unwetter geraten, sich verlaufen und die Orientierung verlieren, beim Klettern abstürzen, beim Wandern oder Skifahren in eine Lawine geraten, von Tieren angefallen werden, die Nahrung kann einem ausgehen und so fort. Daraus lassen sich weiter konkretisierende Fragen ableiten: Wie „liest“ man das Wetter? Woran erkennt man ein aufziehendes Gewitter? Wie verhält man sich in einem Gewitter? Wo bringt man sich am besten in Sicherheit und wo sollte man sich auf keinen Fall unterstellen? Was kann man tun, wenn man sich nicht mehr rechtzeitig in Sicherheit bringen kann? Was kann man tun, wenn man sich verläuft? Wie kann man sich orientieren? Woran erkennt man Gebiete mit Lawinengefahr? Woran erkennt man, dass ein Lawinenabgang kurz bevorsteht? Wie verhält man sich, wenn man in eine Lawine gerät oder von ihr verschüttet wird? Wie kann man sein Klettern verbessern, um Abstürze zu vermeiden? Wie kann man bei einer Verletzung sich selbst erste Hilfe leisten? Welche Nahrungsmittel findet man in der Natur? Wo findet man Wasser? Wie entzündet man ein Feuer ohne Feuerzeug und Streichhölzer? Wie plant man mehrtägige Touren? Welches Equipment sollte man dabei haben? Wie findet man sichere Schlafplätze? Welche und wie viel Nahrungsmittel und Getränke sollte man auf mehrtägigen Touren mitnehmen?

Tragen die Inhalte zur Vermittlung der Kernbotschaft bei?

Botschaften
Die Antworten auf diese Fragen ergeben nun konkrete einzelne Content-Stücke und stellen Mehrwerte für die Rezipientinnen und Rezipienten dar. Ihre Inhalte liefern das nötige Wissen, wie man sich in solchen Situationen verhält und wie man sie unbeschadet übersteht, diese Konflikte also löst, und können damit im Ernstfall von konkretem Nutzen sein. Auch sie müssen wieder eine Kernbotschaft zum Ausdruck bringen, die Kernbotschaft der emotionalen Unternehmensthemen: „Wir wollen, dass kein Mensch bei seinen Aktivitäten in der Natur in Gefahr gerät, erkrankt oder sich verletzt.“ Auch diese Kernbotschaft sollte so früh wie möglich entwickelt werden, da sie ein entscheidendes Kriterium ist, mit dessen Hilfe man entscheiden kann, welche Inhalte relevant sind und welche nicht: Nur die Inhalte, die sie transportieren, sind relevant. Die Kernbotschaften der emotionalen Themen und Inhalte drücken die Produkt- Vision eines Unternehmens aus, verstanden als ein zukünftiger Zustand, in dem universelle Werte realisiert sind und die Menschen ein besseres Leben führen. Alle konkreten Inhalte müssen sich an dieser Vision, den zentralen Fragen und Kernbotschaften messen lassen: Sind sie eine Antwort auf die zentrale Produktfrage? Drücken sie die Produktvision aus? Tragen sie zur Vermittlung der Produkt-Kernbotschaft bei?

Kognitive Unternehmensthemen
Für die kognitiven Unternehmensthemen gilt sowohl „talk around company“ als auch „talk about company“. Denn immer mehr Menschen wollen Transparenz, wollen wissen, wer sich hinter einem Produkt verbirgt, wer die Menschen sind, die es herstellen und für seine Herstellung verantwortlich sind, wie sie denken, was sie wollen, wovon sie überzeugt sind, warum sie diese Produkte herstellen, wie ihre Vision von einem besseren Leben und einer besseren Gesellschaft aussieht, so dass sich auch hieraus Content generieren lässt, der für sie von Nutzen ist und somit einen Mehrwert darstellt.

Talk around company. Talk about company.

„Wer sind wir?“ ist also zu einer relevanten allgemeinen zentralen Frage geworden. Genauso sind die allgemeinen zentralen Fragen „Wie machen wir es?“, „Wo machen wir es?“ (also in welchen Geschäftsfeldern) und „Mit wem machen wir es?“ relevant. Insbesondere in Zeiten, in denen Produkte oftmals austauschbar sind und Innovationen sich in Line Extensions erschöpfen, können hieraus Abgrenzungskriterien, Identifikationsfaktoren und relevante Inhalte entwickelt werden.

Die Fragen „Wer sind wir?“ und „Wie machen wir es?“ haben als zentrale Fragen für kognitive Produktthemen jedoch ein geringeres Potenzial im Hinblick auf den Mehrwert für die Zielgruppe als die Frage, auf welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist. Als zentrale Fragen für emotionale Unternehmensthemen und -inhalte können sie hingegen ein größeres Potenzial haben. Allerdings nur für Unternehmen mit einem bestimmten Selbstverständnis. Dazu gleich mehr. Für die Frage nach den Geschäftsfeldern sind Forschungsergebnisse, wissenschaftliche Studien, die Historie und Pioniere dieser Geschäftsfelder eine große Quelle für relevante Inhalte.

Emotionale Unternehmensthemen
Wie bei den emotionalen Produktthemen geht es in den emotionalen Unternehmensthemen um die Realisierung von universellen Werten, allerdings nicht um solche, die durch die Produkte verwirklicht werden, sondern solche, die das Unternehmen über sich selbst und seine Produkte hinaus für die Menschen und die Gesellschaft realisiert. Die Losung lautet also auch hier wieder: „talk about values“. Im Zentrum dieser Themen steht die Corporate Responsibility des Unternehmens, die sich in seiner Vision von einem besseren Leben und einer besseren Gesellschaft ausdrückt. Wie weiter oben bereits erwähnt, ist es hauptsächlich die Vision eines Unternehmens, die dafür sorgt, dass Menschen einem Unternehmen folgen und sich langfristig emotional an es binden. Emotionale Identifikation mit einem Unternehmen – oder einer Religion, einer Ideologie, einer sozialen Bewegung, einer NGO, einer Partei etc. – entsteht, wenn Menschen seine Werte und seine Vision teilen. Diese Vision ist auch die Basis für ein machtvolles Storytelling und Storydoing.

Talk about values.

Der Historiker Yuval Noah Harari von der Hebrew University of Jerusalem erläutert diese Funktion einer Vision bzw. einer Geschichte in seinem TED-Talk “What explains the rise of humans?” aus dem Jahr 2015. Er legt dar, dass der Mensch als einziges Lebewesen in der Lage ist, in großen Gruppen zusammenzuarbeiten, und beantwortet die Frage, was eine Masse von Einzelnen dazu motiviert: Sie glauben an eine bestimmte Vision in Form einer großen Erzählung und folgen ihr deshalb – Religion, Nation, Ideologie, Menschenrechte, Geld, Erfolg, Ehre etc. Diese Kraft von Visionen und Geschichten beschreibt er in einem schönen Bild:

You can never convince a chimpanzee to give you a banana by promising him "... after you die, you'll go to chimpanzee heaven and you'll receive lots and lots of bananas for your good deeds. So now give me this banana." No chimpanzee will ever believe such a story. Only humans believe such stories, which is why we control the world.

Patagonia
Der Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia aus Ventura, Kalifornien, ist ein Paradebeispiel dafür, wie die Vision und die Corporate Responsibility das Selbstverständnis eines Unternehmens prägen können. Patagonia ist ein weltweit tätiges mittelständisches Unternehmen, das mit einem vergleichsweise geringen Marketingbudget ein sehr gutes und erfolgreiches (Content)Marketing betreibt, damit ein konstant hohes und zuverlässiges Wachstum bewirkt und einen Umsatz von ca. 600 Millionen Dollar in 2015 erwirtschaftet hat. Zentrale Grundlage für sein erfolgreiches Marketing ist seine konsequent gelebte Corporate-Responsibility-Philosophie, mit der es zahlreiche emotionale Identifikationsbeziehungen etabliert, seine Reputation und Glaubwürdigkeit erhöht, sein Image verbessert, sich Wettbewerbsvorteile verschafft und deutlich erfolgreicher ist als es ohne eine solche Philosophie wäre. Diese Philosophie ist so erfolgreich, weil sie auf einem eindeutig definierten System universeller Werte und damit auf einer klaren Vision vom besseren Leben und der besseren Gesellschaft basiert, und weil das Unternehmen sein Denken, Handeln und seine Beziehungen konsequent danach ausrichtet. Patagonia zeigt, dass ein Unternehmen mit seiner CR-Strategie nur dann erfolgreich Identifikationsbeziehungen aufbauen kann, wenn es CR nicht als ein über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehendes Engagement betrachtet – also etwas, das ein Unternehmen zusätzlich zum Kerngeschäft macht -, sondern es in diese eigentliche Geschäftstätigkeit integriert bzw. diese darauf aufbaut.

Menschen folgen Visionen vom besseren Leben.

Vision
Patagonias Vision ist eine Welt, in der die Umweltkrise gelöst ist, in der die Menschen mit allem, was sie tun, die Umwelt nur so wenig belasten, dass sie im Gleichgewicht bleibt und sich selbst wieder regenerieren kann, in der die Herstellung von Produkten so wenig Ressourcen verbraucht und so wenige Schadstoffe erzeugt, dass unsere natürliche Lebensgrundlage erhalten bleibt:

„[…] to reimagine a world where we take only what nature can replace.”

Sie leitet sich also nicht aus den Produkten ab – wir wollen die besten Produkte herstellen -, bezieht sie aber mit ein, und zwar im Hinblick auf die Frage, inwiefern ihre Herstellung dazu beiträgt, die Umweltbelastung zu mindern.

Emotionales Unternehmensthema, zentrale Unternehmensfrage und Unternehmenskernbotschaft
Das emotionale Meta-Thema von Patagonia ist also der Schutz der Umwelt. Die universellen Werte, die es realisieren will, sind Leben, Gesundheit, Sicherheit (die es in einer zerstörten Natur nicht geben kann) und Gerechtigkeit (den nachfolgenden Generationen und den Menschen gegenüber, die die Natur wenig oder gar nicht belasten, unter der Umweltzerstörung beispielsweise aufgrund von Wassermangel und Verwüstung aber leiden müssen). Die allgemeinen zentralen Fragen der emotionalen Unternehmensthemen lauten: Was können wir tun, um die Umwelt zu retten? Wie können wir andere mit der gleichen Vision dabei unterstützen? Wie können wir bei den Konsumentinnen und Konsumenten einen Bewusstseinswandel erzeugen, der zu einer Verhaltensänderung führt? Die Kernbotschaft des Unternehmens ist entsprechend nicht produktbezogen – Wir stellen die besten Produkte her -, sondern werteorientiert: Wir tun alles in unserer Macht Stehende, um die Natur zu retten.

Die vier Welten eines Unternehmens

Ganzheitliche Werteorientierung
Aus der Perspektive des dramaturgischen Vier-Welten-Modells sind die universellen Werte und die Vision Teil der sogenannten „inneren Welt des Seins“ eines Unternehmens. Da diese Welt bei Patagonia auch die anderen Welten – die rationale Welt des Denkens, die äußere Welt des Handelns und die emotionale Welt der Beziehungen – formt, ist Patagonia ein ganzheitlich werteorientiertes Unternehmen. Dadurch wird seine Kommunikation zu einer authentischen Markenkommunikation, die dem Unternehmen eine hohe Glaubwürdigkeit verleiht, die wiederum zur Folge hat, dass es ihm gelingt, zahlreiche emotionale Identifikationsbeziehungen zu etablieren: Nicht nur die Menschen kaufen Patagonia-Produkte, die als Outdoor-Fans zuverlässige Produkte wollen, sondern auch die Menschen, die dieselben produktunabhängigen Werte wie Patagonia teilen und sich darüber mit dem Unternehmen emotional identifizieren. Mit seiner Vision und seinem konsequenten Bestreben, sie zu realisieren, hat Patagonia seine Zielgruppe also über Outdoor-Liebhaber hinaus erweitert.

Dass Patagonia seine Vision ins Zentrum seiner unternehmerischen Aktivitäten stellt –

„Nutze dein Unternehmen, um Lösungen für die Umweltkrise zu entwickeln und umzusetzen.“

-, zeigt sich beispielsweise an seiner Produktpalette und seinem Verständnis von Qualität: Es entwickelt, produziert und vertreibt nicht für alle Outdoor-Sportarten Produkte, sondern nur für ganz bestimmte – für solche, die keinen Motor brauchen, keinen Lärm und keinen Gestank verursachen, die man langsam, mit Ruhe und Konzentration ausführt und bei denen man eins mit der Natur ist: Klettern, Wandern, Surfen, Fliegenfischen, Paddeln, Laufen, Ski und Snowboard, Trail-Running: „Keine bedarf eines Motors; keine verhilft einem zu rauschendem Beifall. Jede Sportart belohnt einen in Form von mühsam erworbener Anmut und Augenblicken der Verbundenheit zwischen Mensch und Natur.“, heißt es auf der Homepage.

Das Verständnis von Qualität bemisst sich bei Patagonia nicht mehr nur daran, ob eine neuentwickelte Regenjacke seinen Träger besser vor Auskühlung schützt, unabhängig davon, ob für die Produktion mehr Energie verbraucht werden muss als für das Vorgängermodell. Vielmehr bemisst sie sich auch daran, ob durch die Produktion einer neuen Regenjacke die Natur weniger belastet wird.

“Nutze dein Unternehmen.

Content-Quantität und -qualität
Auf seiner Vision und seinem Selbstverständnis baut Patagonia seine Marketing-Aktivitäten auf. Es nutzt also nicht alle denkbaren Inhalte, die sich aus den Produkten und dem Unternehmen eines Outdoor-Bekleidungsherstellers entwickeln lassen, sondern fokussiert sich auf die emotionalen Unternehmensthemen. Man könnte auch sagen, dass es viel Content-Potenzial ungenutzt liegen lässt. Oder aber, dass es klare Entscheidungskriterien hat, welche Inhalte für seine Ziele relevant sind und welche nicht.

Viele Unternehmen handeln im Content Marketing nach dem Prinzip „Viel hilft viel“, dem die irrige Annahme zugrunde liegt, dass man seine Zielgruppe umso besser erreicht, je mehr Content man veröffentlicht. Das Problem ist, dass dadurch schnell ein Content-Overload entsteht: Irgendwann fühlt sich die Zielgruppe belästigt und schaut nicht mehr hin. Das kennt man von täglich erscheinenden Newslettern und Blog-Posts oder von allzu eifrigen Facebook-Nutzern. Da sich in einen enorm hohen Output zwangsläufig auch schlechte Qualität einschleicht, werden die Inhalte irgendwann nicht mehr als nützlich erachtet, sondern als Geschwätz abgestempelt. Dadurch tritt der gegenteilige Effekt von dem ein, was man eigentlich beabsichtigt.

Viel hilft wenig, weniger hilft mehr.

Hinzu kommt, dass es nicht ausreicht, Inhalte lediglich zu veröffentlichen, sondern sie auch promotet werden müssen. Und das wirkt sich früher oder später auf die Qualität der Promotion aus. Denn je mehr Inhalte man promoten muss, umso weniger sorgfältig und zielgerichtet kann man das tun und umso mehr muss die Qualität der Promotion sinken (oder man nimmt entsprechend mehr Geld in die Hand). Am Ende hat man dann zwar mehr Inhalte veröffentlicht, aber weniger Menschen damit erreicht oder sogar einige der Menschen, die noch zuhören, verärgert, da sie zu oft Inhalte rezipieren, die ihnen nichts bringen oder die nicht gut entwickelt, gestaltet und produziert wurden oder sie an einem Ort erreichen, der nichts mit ihnen zu tun hat und an dem die Menschen sie gerade nicht brauchen können.

Es ist also nicht ratsam, alle möglichen Content-Quellen auszuschöpfen, sondern die Inhalte immer auf ihre Nützlichkeit hin zu überprüfen: Nützen sie dem Unternehmen im Hinblick auf das Fremdbild, das es etablieren will, also hinsichtlich Image, Reputation und Expertenstatus? Kann es sich mit ihnen eindeutig positionieren und von seinen Wettbewerbern abgrenzen?

Emotionales Unternehmensthema und Corporate Responsibility: Tue Gutes
Patagonia beantwortet diese Frage mit einer Fokussierung auf Inhalte, die seine Vision und die Kernbotschaft seines zentralen emotionalen Unternehmensthemas transportieren und positioniert sich damit als gesellschaftlicher Akteur der Umweltbewegung. Es bedient sich dabei ausgiebig des Storytellings, porträtiert Umweltaktivisten, produziert Reportagen und Dokumentarfilme und berichtet über seine eigenen zahlreichen Umweltschutzaktivitäten. Ein Beispiel dafür sind die „Footprint-Chronicles“, eine umfassende und dauerhafte Maßnahme, mit der es seit 2007 seine eigenen Geschäftspraktiken unter die Lupe nimmt. Ziel ist, die gesamte Lieferkette – von den Rohstoffquellen über die Textilfabriken bis zu den Nähereien – transparent und damit die Herkunft der Produkte nachvollziehbar zu machen. Damit will es seine eigenen negativen sozialen und ökologischen Auswirkungen und die der gesamten Branche verringern, sicherstellen, dass alle Produkte in der gesamten Lieferkette unter sichern, fairen, legalen und menschenwürdigen Arbeitsbedingungen gefertigt werden und einen Dialog anregen, der das Handeln in der globalen Textilindustrie beeinflusst.

Tue Gutes…

Ein weiteres Beispiel ist das „Drive-Less-Programm“, mit dem Patagonia seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützt, ihre Umweltbelastung zu verringern, indem es ihnen finanzielle Anreize bietet, um Fahrgemeinschaften, das Fahrrad, Skateboards, öffentliche Verkehrsmittel oder sonstige Mittel zu nutzen, anstatt allein im Auto zur Arbeit zu fahren. Alle teilnehmenden kanadischen und US-amerikanischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten zwei Dollar pro Fahrt für bis zu zwei Fahrten pro Tag. Dadurch können sie pro Jahr 500 Dollar brutto zusätzlich verdienen.

Storydoing: Tue Gutes und lass darüber reden.
Auf solcherart Maßnahmen lässt sich ein hervorragendes Storytelling aufbauen, dessen Storys nicht nur behaupten, sondern beweisen, dass Patagonia konsequent an der Realisierung der Vision arbeitet. Die Folgen davon sind Authentizität, Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Identifikation. Einige dieser Maßnahmen eigenen sich außerdem für ein erfolgreiches Storydoing. Während viele Marketing-Aktivitäten der Maxime „Tue Gutes und rede darüber“ folgen, geht Storydoing von dem Grundsatz „Tue Gutes und lasse darüber reden“ aus.

Patagonia realisiert immer wieder Maßnahmen, die seine Ernsthaftigkeit und Authentizität beweisen und zugleich zu Medienberichterstattungen darüber führen. So investiert es viel Zeit und Geld in die Unterstützung kleiner, oft ehrenamtlich geführter Umweltschutzgruppen, die Basisarbeit leisten und drastische und strategische Maßnahmen ergreifen, um Lebensraum, wilde Naturlandschaften und Artenvielfalt zu schützen: Dämme abreißen, Wälder und Flüsse renaturieren, Land- und Meeresbiotope schützen, regionale nachhaltige Bio-Landwirtschaft fördern. Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können mit ihrer Zeit Umweltgruppen direkt unterstützen. In der 1993 gestarteten Corporate Volunteering-Maßnahme „Patagonia Employee Internship Program“ erhalten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Bereichen bis zu zwei Monate bezahlten Urlaub inklusive aller Zusatzleistungen, um für eine Umweltgruppe ihrer Wahl zu arbeiten.

…und lass darüber reden.

Eine weitere und im Hinblick auf Medienberichterstattungen erfolgreiche Storydoing-Aktivität ist ein Element aus der „Worn Wear“-Maßnahme: Jedes Jahr reisen Mitarbeiter für einen Monat in einem mit Biodiesel betriebenen Werkstatt-Truck durch die USA, um mit solarbetriebenen Nähmaschinen Patagonia-Kleidung kostenlos zu reparieren. Auf der Seite des Trucks steht der Slogan:

„Repair is a radical act.“

Die erfolgreichste Storydoing-Aktivität von Patagonia dürfte bislang die ganzseitige „Don´t buy this Jacket“-Anzeige in der „New York Times“ als Teil seiner konsumkritischen Kampagne sein, die erstmalig 2011 am sogenannten Black Friday erschien – ausgerechnet jenem Tag also, an dem die Weihnachtseinkäufe in den USA beginnen. Abgebildet ist eine der meistverkauften Patagonia-Jacken, der Text darunter schlüsselt deren Umweltbilanz auf und endet mit der Aufforderung:

„Dont´buy what you don´t need. Think twice before you buy anything.“

Im Blog-Post zu der Anzeige heißt es:

„to lighten our environmental footprint, everyone needs to consume less. Businesses need to make fewer things but of higher quality. Customers need to think twice before they buy.”

Mittlerweile hat Patagonia diese konsumkritische Haltung in eine wachstumskritische Überzeugung weiterentwickelt. Diese Überzeugung ist eine konsequente Fortführung seiner Vision von einer Welt, in der die Umweltkrise gemeistert ist. Denn eine der Hauptursachen für Umweltbelastungen sind Konsum und Abfall. Die Ursache dafür ist ein Wirtschaftsmodell, das auf permanentes Wachstum ausgelegt ist. Die Wachstumsabhängigkeit des Wirtschaftsmodells ist also einer der Hauptgründe für die Zerstörung der Umwelt. Deshalb tritt Patagonia für eine Abkehr vom Wachstum und eine Änderung unseres Wirtschaftsmodells ein, also des Modells, in dem es selbst erfolgreich geworden ist. Ein Wirtschaftsunternehmen, das derart konsequent für seine Vision vom besseren Leben eintritt, zieht viel mediale Aufmerksamkeit auf sich, positioniert sich eindeutig, grenzt sich von seinen Wettbewerbern ab, erschafft damit eine geradezu unerschöpfliche Quelle für relevanten Content, beweist, dass es seine Vision ernst nimmt und erzielt damit ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit, Identifikationspotenzial und Anziehungskraft.

Wie soll ich mich entscheiden? – Entscheide dich für das Gute.
Patagonia ist ein gutes Beispiel dafür, dass Unternehmen nicht statisch sind, sondern sich als dynamische und lebendige Systeme immer weiter entwickeln oder sterben. Die Frage ist, ob die Entwicklung aktiv gesteuert oder reaktiv erlitten wird. Patagonia hat sich nicht immer als Umweltaktivist und Wachstumskritiker verstanden. Es hat sich seit seiner Gründung 1972 kontinuierlich dahin entwickelt. Diese Entwicklung ist nicht das Ergebnis von Reaktionen auf veränderte Situationen, sondern von bewusst getroffenen Entscheidungen. Das zentrale Kriterium für diese Entscheidung war nicht die Frage, wie das Unternehmen mehr Gewinn machen kann, sondern die Frage nach seiner Funktion und Bedeutung für die Menschen, die Gesellschaft und die Natur.

Die Antwort auf diese Frage in Form einer klaren Vision vom besseren Leben und der besseren Gesellschaft ist das stärkste Entscheidungskriterium, über das ein Unternehmen verfügen kann – nicht nur für das Content Marketing, sondern für alle unternehmerischen Entscheidungen.

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